晋升是一种“一夜爆富”、“富者更富”的哲学,单用抽象的“能力优先”或者“德才兼备”是无法解释很多现实问题的。人才的晋升和使用，与个人能力有关，但也仅仅是有关而已。
因为曾经多次组织评奖的工作，发现了很多评奖过程中的奥秘。
评价最难的是什么？是评委如何从一大堆事迹材料中找出更加突出的那个人。这类似于在一大堆“德才兼备”的人中间，找到那个“幸运儿”。
可是，单单通过材料是很难看出哪个人更优秀的，集体讨论也是莫衷于是。最终的结果，只可能有两种情况：
第一，同一层次、类别、级别的奖励，尽量照顾更多的人。一个人得太多次的同一荣誉，激励效果衰减，还可能招致他人的“白眼”，导致组织生态环境的失衡。
第二，更高层次的奖励最可能给已经获得了下一级荣誉的那个人。你想啊，因为这个人已经获得了下一级的荣誉，就代表着之前的事迹表现是可以“免检的”，这是很常识性的人们认识和接受事物的模式。
于是，前奖成了后奖的原因，小奖成了大奖的理由。评奖的过程已经和被评选者本人的实际表现无关，它变成了奖励、荣誉和头衔的自我循环。
于是，你就可以发现一个惊人的秘密：
很多人之所以获得高一级的荣誉乃至获得最高的荣誉，可能仅仅是因为他曾经在“某个时点”上超越了别人，获得过第一次较小的荣誉。而此后一大堆荣誉的获得，主要的不再与他本人的真实状况有关，而仅仅是因为他已经拥有的“头衔”。
在晋升的道路上，“帽子”是“帽子”的累加，“职位”是“职位”的资格。而“帽子”已经和“脑袋”关系不大，“职位”已经与“自身”脱离瓜葛。这样的逻辑在晋升的过程中发挥着巨大的作用，让我们看到两个事实：
第一，有位才有为。因为他获得了下一个职位，他的能力就得到了增长，甚至超越了大多数原来和他都差不多的人。因此，他也最有可能胜任下一职位。这表现出了“头衔自行循环”的合理性。我的一位局级领导，在听说他的一个同学被调任为“地方大员”时，表现的有些不屑：他我还不知道，实际上就是初中文化程度，后来火速搞了个经济学硕士。当时他还不如我呢，人啊命运就是这样的不同！事情往往就是这样，你不屑的东西就这样活生生地发生着，自然有它的合理性。而他先行一步的结果是，到达了你望尘莫及的地步。
第二，很多人在“官运亨通”的过程中，所有更大的晋升可能仅仅是因为他们在某个时点上不为人知地超过了别人一步。这一步类似于商业上的“原始积累”，类似于政治上的“第一桶金”。人们都说，“第一桶金”的获得一定充满了“奥妙”，甚至包含着枯涩和肮脏。但在仕途的道路上，“第一桶金”来得更加复杂，但也可能更加光明正大。于是，你可以想到这句话：“已经有的，还有给他更多；没有的，连他仅有的也要拿回来。”
事情于是变得简单：你能够在哪一个“时点”上超越大多数人？ 张艾玲说：出名要趁早。而你的仕途 “跳跃”能早最好，不能早，晚也没关系。有关系的是怎样跳？有没有跳的机会和可能？也就是说，你这一辈子能不能跳一回甚至更多？ 想起了一个概念：惊险的一跳。
马克思将商品进入市场称为“惊险的一跳”。仕途的真正起步，其实也都有个“惊险一跳”的过程。
在仕途发展过程当中，能够实现“惊险一跳”的人，将把大家远远甩开。截取几个高官的简历片段：
某副部级干部的简历：1982.07-1985.01为XX省XX县XX乡党委副书记、乡长，1985.01-1991.11却调任XX省XX厅XX处处长。1991.11-1994.11任共青团XX省委副书记。1996.01-1998.06任共青团中央XX部部长。此后，仕途一路飞扬。
某国家领导人的简历: 1983－1985年，XX石油勘探局局长、党委副书记，XX省XX市委副书记、市长。1985－1988年，国家某部副部长、党组成员。1988－1996年，某国有大型企业副总经理、党组副书记，1996－1998年，总经理、党组书记。1998－1999年，国家XX部部长、党组书记。1999－2002年，XX省委书记。2002升任党和国家领导人。
这样的简历举不胜举。我亲眼看到的一个例子：某国家部委人事司司长—某省省常委、组织部长—某省省委副书记—某大型直辖市市委副书记。
这里其实就都能看到一个“惊险一跳”的问题：
比如，第一位领导，他是怎样从乡长被选调到省民政厅做副处长、处长的？又是怎样从省民政厅被选拔为团省委副书记、从团省委副书记被选调到团中央的？
比如，第二位领导，他是怎样从省局被选调为国家某部委副部长的？是如何从部长被选任到地方任地方大员的？“地方大员”的经历与后来升任党和国家领导人又是怎样的关系？
这些都构了高官晋升过程中的“惊险一跳”。很多人终其一生都在一个机关单位充当“老黄牛”，连挪个窝的可能性都没有，而这些官员的晋升则显得“出人意外”。其中隐藏着怎样的不为人知的细节，又有什么规律性和经验性的东西，恐怕只有当事人自己最清楚了（当然，也可能连当事人自己都不知道，幸运之神就光顾了）。
认真研究“惊险一跳”的个案，耳闻目睹各种蛛丝马迹，大概会发现这样一些情况和因素在发挥着作用，我把它称为“五子登科”——五类原因，单独或者综合发挥作用，帮助一些幸运的人实现了自己仕途上的“惊险一跳”。
第一类因素：专业经历方面的因素
此类因素在初始晋升的时候或者在专业技术性特别强的领域，表现得较为明显。比如，从XX石油勘探局局长、党委副书记，XX省XX市委副书记、市长到石油工业部副部长、党组成员，专业技术的因素占了很大的比重。自然，从地市一把手到副部长，也是看重了此人基层一线的管理经历。“猛将发于卒伍，宰相起于州郡”。在中国，做过县、市长的官员，基本上就可以胜任任何职位了。将一个地市的行政长官提拔擢升到国家部委级领导，也是改善上层管理者思维结构和管理方式的重要方式。
所谓专业经历的因素，在官职低的时候，侧重指某个人在一定专业技术领域内 “懂行”，具备实施领导的专业技术能力；而随着级别越高，则越发侧重于指某个人在一定的行业领域里人头熟悉、影响力广、关系发达，属于某个领域里有影响力和领导力的重量级人物。
第二类因素：政策导向方面的因素
一个时期有一个时期的政治、经济、社会“大势”，这些“大势”影响到整体的人事政策和用人导向。为了突出“导向性”，往往就要迅速找出几个“标杆性”的人物来，以便起到“立竿见影”的示范效果。这个“标杆”会落到谁身上，真的是更多地具有某种偶然性。
看一下团中央前后四任第一书记的资力背景，就可以看到时代大势在用人导向上的体现，也就能很好地理解这样的导向所形成的不同机遇。85年胡锦涛同志离任，宋德福接任，属于农民出身、军队背景；93年李克强接任，来自北大，共青团工作科班出身；98年，周强接任，属于专业技术背景，法学硕士；2006年胡春华接任，有丰富的边疆工作经验和地方党政经验。
“年轻化”是政策导向因素当中的一个引人瞩目的方面，而“年轻化”也更多地与“基层化”联系在一起。因为让大家接受起来，来自基层的年轻人才有相对足够的说服力。否则，同时上层机关的人，谁能比谁高多少，难以选拔、也难以服众。这样说来，从基层选拔年轻人，也就存在一定的必然性和合理性了。当然，具体到选择谁、“为什么是他”，还可能存在更为复杂的因素。
第三类因素：象征代表性因素
这个因素与我们党和国家特有的政治体制与治理机构有关，比如：关于民主党派、无党派人士进班子的规定。政治协商、参政、议政是我国重要的政治制度，一定级别的领导班子，需要有一定数量的代表性人物。这样的一种政治安排，就会给一些具有专业技术背景、在社会上有一定影响力的人物提供“跳跃”的可能。比如，人民大学某系主任被调任北京市某局副局长，这样的例子很多。给我印象最深的是农业大学某教授的话，那时候我在从事记者工作，因为熟悉的缘故，聊天时他提到：如果你专业很好、做学问很好，最好不要入党，到一定的时候、一定的情况下，你就可能获得额外的、意想不到的“好处”。他还补充说：党内人才济济，竞争激烈，想要“出头”实在是不容易的。其实他这里所说的就是指在现有的政治安排下，民主党派和无党派人士可能获得的机会。
类似的还有关于少数民族干部的规定，关于妇女干部进班子的规定，等等。其中关于各级班子年龄结构的规定，也会给一些年轻人创造机会。如“团省委的领导，由基层选拔、岗位交流等各种形式产生候选人，整个领导班子年龄不能超过36岁。”既然不能超过36岁，如果其他几位副书记平均年龄比较大，就很可能将选择的目标锁定在30岁以下。所以，出现28岁的副局级干部，就不足为怪了。
第四类因素，贵人举荐的因素
在美国社会，有一句知名度很高的话：“你知道谁，比你知道什么更为重要”。这是西方职业发展中很正常而且正大光明的一件事情。但因为我们干部政策和制度的一些特殊敏感性，使得“举荐”和“跟人”成了很隐秘甚至不光彩的事情。好象现在有规定，部级领导异地任职时，最多只能带一个人：司机或者秘书。很多高官为了避嫌，基本都是只身前往，顶多让原来的秘书跟自己去一段时间，帮助安置一下生活，而后就会返回。
尽管如此，“贵人”的因素在一个人的成功当中，仍然举重轻重。在清华听EMBA课的时候，清华大学国民经济研究中心主任曾经和学员交流：在一个人成功的所有因素当中，能力占到30%，机会占到70%；而在机会的因素当中，最为重要的因素是“贵人”因素，大概仍然可以占到70%的重要性。“双70”的理论，自然有待论证（其实也难以论证），但足以说明“贵人”因素的重要性。所谓“知遇之恩”、“再造之恩”，其实就是在说，“贵人”的出现对于一个人生活和命运的改变是根本性和颠覆性的。
“贵人因素”的重要性，对于我来说，是耳闻目睹，也是感同身受。想当初，我之所以连跳两级，就是因为分管副部长对于我的青睐和提携。没有他的坚持，想要达到甚至超过同龄人，是决绝不可能实现的。“贵人”可能是你身边的人，可能是在某个细节上影响你一生的人，可能是你的顶头上司，但“贵人”最为突出的特点就是它的“突然性”和它的“隔层性”。
所谓“隔层性”，就是指他的官职、权力和能量是远远高于你的，是可以在广大范围内发挥影响力的人物。比如，你的“隔层”的领导，也就是你上司的上司。这个角色十分关键，因为的顶头上司身陷组织环境和利益格局当中，一般都是“平衡来”、“平衡去”的“好好先生”，而只有你上司的上司肯为你说话，你才可能获得超越他人的发展。这个“隔层”有可能隔得更加离谱，甚至是你想都没想过的人突然的青睐。比如高级领导人在视察基层的时候，你有机会接近他并且你的表现引起了他的注意，被“钦点”或者“过问、关照”，从此仕途之上就“紫气东来了”。
所谓“突然性”，是说“贵人”的出现，常常是出其不意的，也常常是可遇不可求的。抱着特定的功利想法去接近某些人，想要求得他人的帮助，自然也可能获得结果。但更多的时候和更大的可能性在于最初并没有意识到，后来却发现某人真正成为了你的“贵人”。因此，“贵人”的出现有很大的偶然性和机会性，你所能做的可能也仅仅是“时刻准备着”。
第五类因素，路径安排的因素
东北的朋友在议论某些官员的发展前景时，常说这样一句话：“你看着吧，这人有‘步’了”。“步”的概念由此在我这里愈发印象深刻。所谓“有步了”，就是说，在看到某个人的某种人事安排的时候，都看到了其下一步的必然去向。这样有意安排的因素，使得很多人的晋升看起来跨度很大，甚至不是自己能够左右的。不明白其中人才培养的路径和意图，也就看不明白这种调动背后的真实动因。
基于我的观察和对于干部人事制度的了解，我已经大概可以看到一些官员晋升的“套路”了。比如说，某个人从原有的位置被安排到一个新的位置，你就可以判断这样安排的意图是什么，以及可以看到这个人将来大概的走向。最简单的，如果一个人要擢升为党和国家领导人，大概这个人是一定要补“地方党政一把手”的任职经历的。某些地方、某些领域、某些方面的任职经历，大概都是为了实现这个人更大的晋升而铺垫道路的。再比如，在省、市、区领导班子当中，除了一把手之外，谁如果分管党务和组织人事工作，谁就可能在未来擢升为一把手，因为他需要提前进行新的人事布局，以便为将来的晋升和工作获取更大的支持。在中央政治局常委当中，谁如果分管党务和组织人事工作，甚至开始涉足外交、军事领域，他就可能是将来的总书记人选。
某部一位副部长，42岁提拔为副部长，在所有部领导中排行第三，分管的工作十分丰富，而且都属核心业务和权力型业务。该副部长长期从事专业管理工作，属于“专家型”官员，但没有分管过组织和群众工作，没有过综合管理的经验。该部有两个部管下属局，相对独立而完整地开展工作，局长一般都是部党组成员。在一次人事调整中，该副部长被任命为：某部副部长兼某下属局党组书记、局长，原来分管的一些业务工作被部分地削减，但成为了该下属局的一把手。不同的人，对于这一人事任命有不同的看法，大多认为：不是个好的去处，至少没有被中央重用的意思。因为，在大家隐约的感觉中，如果中央重用这个年轻干部，应该把他提拔到其它的部委做常务副部长。据说，被提拔者本人也是对此次任命“没有精神准备”，一时搞不清方向。这个任命公布后，有一位司长在一个会议的场合见到这个副部长，握手说：祝贺您啊，领导！该副部长很是惊诧：祝贺我什么啊？司长说：祝贺你去做某局一把手啊。副部长这时候上前来握住司长的手说：你是第一个祝贺我的人！谢谢你啊。事情就这么过去了。后来我在和那位司长交流的时候，他告诉我了恭喜副部长去做局一把手的原因：因为他没有做过一把手，特别是没有党务和群众工作的经验，中央安排他去做一把手，未尝不会有更深远的考虑。后来的迹象表明，司长的判断有可能是正确的：在十七大的时候，该副部长被选为了中央候补委员，开创了该局有史以来一把手成为中央候补委员的历史。
以上分析了官员晋升当中实现“惊险一跳”的五种因素：专业经历的因素、政策导向的因素、象征代表性因素、贵人举荐型因素、路径安排的因素。现实当中的实际情况，可能会更加复杂。而且这些因素也不是截然分开的，可能是“你中有我、我中有你”的。比如，“专业经历”的因素就可能成为“贵人举荐”的一个辅助性因素，“政策导向”因素也可能成为“贵人举荐”的公开性理由，等等。总之的情况是，这些因素往往交织缠绕在一起，相互补充、相互制约，综合在一起发挥着作用。除此之外，可能还有许多其他的因素，比如平衡、斗争和妥协的因素，比如特殊历史原因造成的特殊机遇，但只要我们顺着这些线索看下去，就大概可以明白其中的许多事情。而在这些事情上面的“通透”，自然也有利于我们每个人的成长和发展。
（摘自《中国青年》2008年第14期）
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